Читать онлайн «Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании». Страница 22

Несколько лет назад генеральный директор крупной инженерно-технической компании поделился с автором книги своим мнением: «В нашей отрасли невозможно получать прибыль. Везде предложение превышает спрос. Когда на рынке появляется новый проект, один из конкурентов назначает за него убийственную цену. Иногда это делаем мы, иногда наши конкуренты. Хотя 80 % рынка принадлежит четырем производителям, которые хорошо друг друга знают, никто из них не получает прибыли». Мой ответ очевиден: «Пока предложение преобладает над спросом, ситуация не изменится». Эта отрасль стала прибыльной только после того, как один их четырех производителей покинул рынок, а три других сократили свои мощности. Компании не смогли бы справиться с ситуацией поодиночке. Единственным решением проблемы было сокращение общего объема производства.

Это показывает, насколько важен контроль объемов производства для выживания во время кризиса. Законы экономики безжалостны, если сохраняется дисбаланс между спросом и предложением. Если компания или отрасль выведет на рынок слишком много продукции, цены и прибыль неизбежно снизятся. Источник проблемы надо искать на заводах. С одной стороны, приходится производить столько продукции, сколько нужно для обеспечения всех сотрудников работой, но если эти объемы производства превышают спрос, то это неизбежно влияет на цену и конкуренцию. Структура затрат играет важную роль в данном контексте. Сочетание низких переменных издержек и высоких постоянных очень выгодно в благоприятные времена, но в период кризиса это настоящее проклятие. Высокие постоянные издержки вынуждают сбывать огромное количество товара. В то же время низкие переменные издержки все-таки дают положительную маржинальную прибыль, несмотря на низкие цены. Эти условия вынуждают отдел продаж компаний снижать цену, чтобы продавать как можно больше товаров.

В период кризиса это давление объемов производства необходимо снизить. Многие компании в разных отраслях сократили количество рабочих часов и закрыли некоторые производственные участки. Практически все производители автомобилей выбрали именно этот метод преодоления кризиса. BASF, крупнейший в мире производитель химикатов, закрыл 80 заводов в разных странах; компания Dow Chemical закрыла 20 заводов, а еще 180 заводов простаивают[120]. Arcelor-Mittal, мировой лидер по производству стали, снизила производство на треть уже в ноябре 2008 года, избежав, таким образом, еще более резкого падения цен[121]. Это правильные решения. Но, учитывая масштабы падения спроса, они не всегда эффективны.

До сих пор мы в основном обсуждали отдельные независимые компании. Для них необходимость сокращения объемов производства очевидна. Но что делать отраслевой компании, если ее конкуренты отказываются сотрудничать, пытаясь использовать любое улучшение баланса между спросом и предложением для увеличения своей доли рынка? Это аналогично системе ценообразования в олигополии. В условиях олигополии рост цен может быть оптимальным решением. Однако если конкуренты оставят прежние цены или даже снизят их, повышение цен со стороны одной компании данной отрасли – очень рискованный шаг. То же самое касается сокращения объемов производства. Если конкуренты откажутся поддержать эту инициативу или даже увеличат производство, это решение будет иметь обратное действие. Компания не только потеряет долю рынка, но и подвергнет опасности свое положение на рынке в долгосрочной перспективе.

Поэтому очень важно отслеживать действия конкурентов и любыми законными мерами добиваться снижения объемов производства по всей отрасли. Прямое соглашение между конкурентами по объемам производства и ценообразованию запрещено антимонопольным законодательством. Но можно сообщить конкурентам о своем намерении сократить объемы производства. Компания, которая планирует сократить производство, может информировать об этом рынок. Важно при этом отметить, что доля рынка конкурентов останется неизменной, – так можно побудить их тоже сократить свое производство. Также надо предупредить конкурентов, что их попытки извлечь выгоду из снижения объемов производства вынудят вас принять ответные меры.

Помните, что эффективность подобных мер зависит от того, насколько ваши слова соответствуют вашим действиям. Когда вы сообщите конкурентам о своем намерении сократить объемы производства, это необходимо будет сделать четко в указанные сроки. Компания также должна убедиться в том, что ее отдел продаж сможет адаптироваться к этим изменениям. Если менеджмент объявляет о сокращении производства, а продавцы продолжают вести агрессивную ценовую политику, стараясь сбыть больше продукции, то конкуренты нанесут ответный удар, причинив вред всей отрасли. Все аспекты ценообразования в условиях олигополии применимы к сокращению объемов производства[122].

В период кризиса конкуренты чаще всего хорошо понимают общую картину происходящего и ведут себя разумно. Во многих отраслях действительно идет сокращение мощностей в рамках всей отрасли. Сокращение объемов производства наблюдается не только в автомобильной, сталелитейной и химической промышленности, но и в области туризма, авиаперевозок и других сферах услуг[123].

В период кризиса на первый план выходит умение регулировать цены. «Сегодня один из самых важных вопросов – что делать с ценами. В период роста не нужно долго и мучительно подбирать правильную цену. А теперь без этого не обойтись», – считает обозреватель Fortune Джефф Колвин[124]. Непременное условие правильного ценообразования – точное понимание взаимосвязи между ценой и продажами. Это особенно важно в период кризиса, потому что кривая соотношения цена-продажи и ценовые пороги меняются.

Рис. 12. Сокращение продаж и снижение цен в период кризиса

Самое распространенное и неэффективное решение во время кризиса – значительное и преждевременное снижение цен, часто в форме больших скидок. Чем это можно объяснить? В большинстве случаев это попытка сохранить текущий уровень продаж и занятости. Взгляните на рис. 12. Кривая А иллюстрирует соотношение между ценой и продажами до кризиса. Объем продаж составил 1 млн единиц товара по цене 100 долл. Доход равен 100 млн долл. Удельные переменные издержки составляют 60 млн. долл., а постоянные – 30 млн долл., следовательно, прибыль равна 10 млн долл. Как кризис повлиял на кривую цена-продажи? Допустим, кривая Б отражает положение дел в период кризиса. Независимо от цены объем продаж падает на 20 %. Если оставить цену на прежнем уровне – 100 долл., продажи упадут до 800 000 единиц. Столь значительное сокращение продаж вызывает желание снизить цену до 90 долл., чтобы удержать продажи на уровне 1 млн единиц. Так можно сохранить рабочие места. Однако, если говорить о прибыли, эти два решения – оставить цену на уровне 100 долл. или снизить до 90 долл. – имеют совершенно разные последствия. В первом случае, когда цена остается прежней (100 долл.), а объем продаж падает на 20 %, прибыль составляет 2 млн долл. А если снизить цену до 90 долл. и удержать прежний уровень продаж (1 млн единиц), то прибыль упадет до нуля.

Итак, выгоднее снизить объемы продаж, чем цену. Однако этого недостаточно для преодоления кризиса. Следующий вопрос: насколько нужно снизить продажи и/или цену, чтобы получить максимальную прибыль в новых условиях? На этот вопрос можно ответить только с помощью кривой цена-продажи. Генеральный директор производителя автомобилей премиум-класса однажды спросил автора книги: «Сколько автомобилей я должен производить, чтобы сохранить текущую цену?» Для ответа на этот вопрос нужно проанализировать взаимосвязь между ценой и продажами и высчитать кривую цена-продажи. Можно применить несколько современных методов анализа, эффективных даже во время кризиса. Нужную информацию можно собрать всего за несколько дней. Необходимость точного определения кривой цена-продажи показана на рис. 13, где представлены две схожие на первый взгляд кривые. График слева иллюстрирует пример, о котором мы говорили выше (см. рис. 12). Независимо от цены объем продаж падает на 20 %. На графике справа кривая А, которая характеризует ситуацию до кризиса, такая же, как слева, но продажи падают на 200000 единиц (независимо от цены), а это значит, что кривая Б параллельна кривой А.

Рис. 13. Разное значение схожих кривых цена-продажи

Если цена равна 100 долл., то в обоих случаях мы получаем одинаковый объем продаж. Из-за кризиса продажи падают до 800000 единиц. Для того чтобы удержать прежний объем продаж (1 млн единиц), необходимо снизить цену: до 90 долл. на левом графике и только до 92 долл. на правом. Разница между двумя случаями кажется минимальной. Однако в первом случае (график слева) максимальную прибыль можно получить, оставив цену прежней (100 долл.) и смирившись с падением продаж на 200 000 единиц, или 20 %. По сравнению с изначальной ситуацией прибыль падает с 10 млн до 2 млн долл. Во втором случае (график справа) максимальной прибыли можно достичь, снизив цену до 96 долл., а продажи на 10 %, то есть до 900 000 единиц[125]. Прибыль снижается до 2,4 млн долл. Хотя кривые очень схожи на первый взгляд, между ними огромная разница – особенно относительно объемов продаж. Снижение продаж в первом случае вдвое больше, чем во втором. Этот простой пример показывает, насколько важно как можно точнее рассчитать кривую цена-продажи. Непонимание ситуации или ошибка в расчетах могут привести к серьезным проблемам.